Cafés fríos, pandemia y pedidos para llevar: así cambió su identidad Starbucks para mantener el negocio

Nueva York (CNN) -- Hace algunos años, había personas pasaban horas en Starbucks. Hoy, es un mostrador de comida para llevar. En muchas de las sucursales, tienes suerte si encuentras a alguien sentado.

Bajo la dirección de Howard Schultz, líder de Starbucks desde hace tiempo, las cafeterías se posicionaron como un "tercer lugar" entre el trabajo y el hogar, donde la gente podía permanecer durante horas en lujosos sillones de color púrpura, socializar y conectarse.

"Si nos fijamos en el panorama del comercio minorista y los restaurantes en Estados Unidos, los lugares donde se reúne la gente están muy fragmentados", dijo Schultz en 1995 en un perfil de Starbucks para una publicación del sector. "La gente no tiene dónde ir. Así que creamos un lugar donde la gente puede sentirse cómoda".

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La idea de Starbucks como tercer lugar se convirtió en una parte de su mitología corporativa. Starbucks pretendía crear un entorno acogedor para los consumidores de café y los empleados, con asientos cómodos, música de jazz y el aroma del café recién hecho. Los empleados que preparaban y servían el café de Starbucks, a los que Starbucks llamaba baristas, escribían a mano los nombres de los clientes en sus pedidos de bebidas.

Cuando Michelle Eisen se incorporó a Starbucks en 2010 como empleada en Buffalo, Nueva York, su tienda estaba siempre abarrotada durante los festivos de gente que se reunía con amigos y familiares. Fue testigo de primeras citas y ayudó a un cliente a pedirle matrimonio a su pareja, escribiendo "¿quieres casarte conmigo?" en un vaso.

"Era algo alegre y asombroso formar parte de ello", dice sobre trabajar en Starbucks y entablar relaciones estrechas con los clientes. "Por eso tantos empleados se quedaron tanto tiempo".

Eisen ayudó a fomar Starbucks Workers United, un grupo que sindicaliza las tiendas de la empresa.

Pero el negocio de Starbucks se transformó, y en el camino ha luchado por mantener su identidad como ese tercer lugar.

Pedidos móviles y autoservicio

Más del 70% de las ventas de Starbucks en sus cerca de 9.500 tiendas operadas por la empresa en Estados Unidos se realizan a través de aplicaciones móviles y del autoservicio. En algunas tiendas, los clientes se quejaron de que Starbucks había retirado las cómodas sillas y las había sustituido por duros taburetes de madera. Starbucks también ha construido tiendas solo para recoger el pedido sin asientos. Las máquinas que imprimen los nombres de los clientes han sustituido a la escritura a mano de los baristas en las tazas.

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"El tercer lugar es una definición más amplia", dijo el año pasado Laxman Narasimhan, actual CEO de Starbucks. La "definición clásica de tercer lugar -una caja donde voy a encontrarme con alguien- francamente ya no es relevante en este contexto".

Las ventas de Starbucks en su mercado doméstico de Norteamérica cayeron un 3% el trimestre pasado. Schultz, quien dimitió como CEO de Starbucks (por tercera vez) y se retiró del consejo de administración de Starbucks el año pasado, escribió en mayo un largo mensaje en LinkedIn sobre los problemas de la empresa.

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"Las operaciones en Estados Unidos son la principal razón de la caída en desgracia de la empresa. Las tiendas requieren un enfoque maníaco en la experiencia del cliente", dijo. La empresa necesita "centrarse en ser experiencial, no transaccional".

Los cambios de Starbucks en su modelo de negocio para sentarse en la mesa se produjeron en respuesta a varias tendencias: la demanda de los clientes de pedir café desde sus coches en los carriles drive-thru o en sus smartphones; el cambio de un negocio que sirve café caliente a otro en el que los cafés fríos, los tés y las limonadas representan más de la mitad de las ventas; y la pandemia del covid-19, que obligó a las cafeterías a cerrar sus puertas.

Starbucks también cambió para satisfacer las exigencias de Wall Street. La empresa descubrió que podía reducir los costos de mano de obra y aumentar el volumen de pedidos dirigiendo principalmente un negocio de autoservicio y café para llevar. Starbucks también tuvo dificultades para ser el tercer lugar de Estados Unidos y no quiso convertirse en el espacio público y el baño de todo el mundo, incluidas las personas sin hogar o quienes luchaban contra problemas de salud mental en las calles de la ciudad. Starbucks cerró algunas tiendas y restringió el acceso a los baños por motivos de seguridad.

Pero al dar prioridad a la rapidez —"throughput" en lenguaje corporativo—, Starbucks atentó contra el atractivo de sentarse a tomar café en una de sus tiendas, dicen algunos críticos.

"Su éxito no les permitió conservar lo que la gente encontraba originalmente tan atractivo de la marca", afirma Tom Cook, director de la consultora de restauración King-Casey, quien ha trabajado con Starbucks. "Se ha convirtió en un negocio de transacciones que tiene muy poca interacción interpersonal y compromiso".

Muchas de las tiendas de Starbucks se parecen más a un restaurante de comida rápida que a una cafetería, dijo Cook. "Tenían una imagen y una personalidad únicas. Eso ya no existe".

"Otro producto básico"

El cambio de Starbucks de un lugar para sentarse a un negocio principalmente de autoservicio y recogida móvil ha sido gradual.

En la década de 1990, la empresa dudaba sobre si abrir tiendas con servicio de autoservicio, porque temía que le restaran atractivo como tercer lugar.

"No queremos convertirnos en un producto básico más", declaró Michael Casey, director financiero de Starbucks, en un perfil de la empresa publicado en 1995. "Los drive-thrus son una forma de que los conversos consigan su café un poco más rápido. No es la forma en que queremos que la gente descubra la experiencia Starbucks".

Pero a Starbucks sí le gustó la opción, y descubrió que muchos clientes preferían la comodidad de los drive-thrus de camino al trabajo. En 2005, casi el 15% de las 7.300 tiendas de Starbucks eran drive-thru. Ese año, por primera vez, más de la mitad de las nuevas tiendas Starbucks fuerin autoservicios. Hoy, el 70% de las tiendas Starbucks tienen la opción de drive-thru.

Los pedidos a través del móvil fueron otro paso importante en el camino de Starbucks para convertirse principalmente en un negocio de comida para llevar.

En 2014, Starbucks estrenó su sistema de pedidos móviles, que permitía a los clientes hacer pedidos para llevar desde sus smartphones sin tener que interactuar con un empleado. Los pedidos a través del móvil también proporcionaron a la empresa más datos sobre los consumidores y ayudaron a atraerlos al programa de fidelización de Starbucks, lo que benefició a la empresa, ya que los miembros fidelizados son sus clientes más rentables.

Los pedidos vía móvil se dispararon durante la pandemia de covid-19 en 2020, cuando Starbucks tuvo que cerrar temporalmente las zonas de asientos interiores a los clientes para evitar la propagación del virus. Los pedidos móviles pasaron del 17% de las ventas a principios de 2020 al 26% al año siguiente.

Aunque los pedidos vía móvil han sido populares entre los clientes ocupados y los inversores, creciendo a más del 30% de las ventas en la actualidad, han restado valor a la experiencia de sentarse, dicen los analistas.

Los baristas de Starbucks se han quejado de la avalancha de pedidos adicionales procedentes de pedidos y de las dificultades para mantener el ritmo de la demanda. La gente entra y sale de las tiendas con más frecuencia, abriendo y cerrando la puerta y dejando entrar el frío o el calor.

Los pedidos vía móvil "mercantilizaron" Starbucks al llevarla a centrarse en el volumen de pedidos y la eficiencia, afirma Joe Pine, cofundador de la consultora Strategic Horizons y autor de un reciente artículo sobre las dificultades de Starbucks en Harvard Business Review.

Los cambios en el menú de Starbucks también han influido en este cambio. Starbucks es hoy menos una cafetería y más una tienda de té helado, café, bebidas energéticas y limonada, sobre todo en verano, cuando casi el 80% de las bebidas son frías. Según los analistas, a los clientes les interesa menos quedarse en una tienda con aire acondicionado tomando un café helado.

"Reimaginar el tercer lugar"

Starbucks dice que su modelo de tercer lugar está evolucionando su modelo de tercer lugar, pasando de ser una tienda física a una sensación.

En 2022, Starbucks dijo que estaba "reimaginando el tercer lugar", al invertir US$ 450 millones en tiendas con nuevos equipos de preparación de café para mejorar la eficiencia de los empleados y mejorando el sistema de pedidos móviles de Starbucks. Una de estas mejoras es el sistema Siren, diseñado para reducir el tiempo de preparación de bebidas frías.

Starbucks también va a abrir 2.000 nuevos establecimientos, entre los que se incluyen locales tradicionales de Starbucks, locales de recogida, locales solo para entregas y locales solo para autoservicio.

Eisen, empleado de Starbucks en Buffalo, afirma que Starbucks ha intentado equilibrar las demandas de los clientes que quieren tomar su pedido y marcharse con las de los que quieren sentarse.

La mejor forma de que Starbucks conserve el tercer puesto en la era digital es mejorar los pedidos en la aplicación móvil, tanto para los clientes como para los trabajadores, dijo.

Eso significa reducir los tiempos de espera para los clientes y aliviar la carga de los trabajadores de Starbucks para que tengan tiempo suficiente para preparar las bebidas y reconocer a los clientes cuando entran a recoger sus pedidos.

"Si el trabajador se siente menos estresado, podrá saludar al cliente", explicó. "Eso permite que el trabajador de Starbucks y el cliente tengan esa conexión".