Nota del editor: Ashley Fulmer, profesora adjunta en ciencias gerenciales en la Universidad Estatal de Georgia, escribe que la cadena de incidentes de alto perfil en Boeing ha dejado en claro que existen profundos problemas en la empresa. Las respuestas cautelosas de la empresa, que funcionan cuando se presenta un incidente aislado, resultan contraproducentes en este momento. Como están las cosas, el público podría interpretar que, en lugar de accidentes, estos casos son producto de fallas sistemáticas
(CNN) – Una serie de incidentes graves con aviones de Boeing deja en claro que hay problemas profundos en la empresa. El patrón de Boeing de soluciones incrementales y respuestas cautelosas es una estrategia empleada por las empresas para capear la tormenta que pueden producir una falla en un solo producto o un mal paso corporativo. Pero si la tormenta se perpetúa, la estrategia se vuelve contraproducente. En lugar de incidentes aislados y accidentales, el público podría ver ahora una falla sistemática y generalizada en Boeing.
Boeing puede elegir esperar a que ocurra otro incidente y seguir dando respuestas con cuentagotas o reformar estratégicamente su cultura y realizar cambios sustanciales que renueven la confianza del público en la empresa.
Boeing quedó atascada en un atolladero de controversias desde que dos de sus aviones 737 Max se estrellaron en Etiopía e Indonesia con un saldo de más de 340 muertos. Autoridades en todo el mundo decidieron que los aviones dejaran de volar a partir de marzo. Exingenieros y analistas de aviación de Boeing consideraron que los accidentes se debieron, en parte, a sensores defectuosos. La solución no ha sido aprobada todavía por los reguladores y la prohibición de vuelo se ha prolongado por nuevas preocupaciones en torno a estas mismas fallas. Asimismo, los jets de versiones anteriores, los 737 Next Generation, requieren ser inspeccionados para identificar posibles grietas en la unión de las alas con el fuselaje de avión y, posiblemente, una revisión de las piezas de los motores de todos los aviones para detectar posibles defectos de diseño, según la Administración Federal de Aviación de EE.UU. En el caso del 777X, una falla en una prueba retrasó las entregas, aunque Boeing dijo que no es inusual ver una falla en este tipo de pruebas.
En medio a todos estos incidentes, han surgido informes sobre una cultura en la que las ganancias están por encima de las personas, la evasión sobre la honestidad y el conformismo sobre la crítica. En 2018, un ingeniero de Boeing planteó su inquietud sobre el 737 Max antes de que ocurrieran los accidentes mortales, pero la empresa decidió seguir adelante con su cronograma de producción. El presidente ejecutivo Dennis Muilenburg dijo en una audiencia ante la Comisión de Transporte de la Cámara de Representantes que había debatido personalmente acerca de las inquietudes del empleado, que un equipo las había revisado pero que, al final, no se hizo cambio alguno en la producción.
Boeing ha implementado una serie de medidas para responder a las preocupaciones y sostiene que tiene amplios antecedentes de seguridad. Pero las medidas implementadas no resuelven todos los temas críticos. Hay problemas de confianza de los empleados y de los pilotos, por ejemplo, además de la seguridad. Boeing creó una nueva organización de Seguridad de los Productos y Servicios para centralizar sus esfuerzos para mejorar la seguridad, y lanzó un sistema de denuncias anónimas y un museo de la seguridad que exhibe artefactos recuperados tras accidentes para recordarles a los empleados sobre las posibles repercusiones de su trabajo. Estas respuestas muestran intentos de reorganización, pero no indican cambios fundamentales en la cultura de la empresa.
A diferencia de las reparaciones de los aviones, las soluciones incrementables no serán suficientes para recuperar la confianza. Para conseguirlo, Boeing debe mirar más allá de la actualización de las prácticas y procedimientos de seguridad y sumar a un tercero neutral y transparente que lleve a cabo un diagnóstico que abarque de todos los sistemas de su cultura corporativa. Podría ser una consultoría de un panel asesor integrado por miembros de la industria, expertos del sector e incluso legisladores. El enfoque debería estar en la alineación entre los valores adoptados por Boeing y los que en realidad pone en acción. La evaluación debería buscar revelar las brechas existentes en capacidad, integridad y benevolencia, luego indagar si esas brechas han llevado a acciones y prácticas que erosionan la confianza tanto dentro como fuera de la empresa.
Al mismo tiempo, Boeing necesita hacer cambios en los niveles superiores más allá de retirarle el título de presidente a Muilenburg. Un nuevo presidente ejecutivo mostrará que Boeing está listo para cambiar. Un nuevo líder también estará más abierto y dispuesto a aceptar e implementar las sugerencias de un tercero en cuanto a los cambios culturales en todo el sistema. El presidente ejecutivo debe mostrar que el liderazgo es responsable de la seguridad e integridad de los productos de la empresa, más que los empleados de línea, y que está abierto a hacer lo que sea necesario para reconstruir la confianza del público y de sus empleados.
Solo cuando Boeing cambie su cultura en pos de la transparencia y la seguridad el público recibirá las señales positivas reiteradas y fuertes que necesita para aliviar sus inquietudes y confiar una vez más en Boeing.
Traducción de Mariana Campos