(CNN Español) – Una filosofía que descarta empleados “adecuados para las tareas” y se concentra en aquellos “altamente capacitados o supertalentos” ofreciéndoles paga de “estrella de rock”, es el motor del éxito y columna vertebral de la cultura corporativa del gigante de streaming Netflix.
Para su cofundador y copresidente ejecutivo, Reed Hastings, trabajar en Netflix no significa formar parte de una familia, sino ser parte de un equipo olímpico y el inicio de una filosofía que se describe en unas siglas, reconocible para los empleados de la compañía: F&R (libertad y responsabilidad) y que tomó unos 15 años desarrollar.
Del negocio de renta de DVD en Estados Unidos hace 23 años al gigante global del streaming con casi 200 millones de suscriptores, la historia del éxito de Netflix tiene para Hastings, un elemento que la distingue: su cultura corporativa. Centrada en dar a sus empleados más libertades y menos reglas o procesos que seguir, haciendo a un lado las tradicionales “cadenas de mando” en las empresas para detonar la innovación.
La cultura de reinvención
Lo explica en su nuevo libro “No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention” (algo así como “Ninguna regla es la regla: Netflix y la cultura de reinvención”). Un texto autobiográfico que revisa distintos momentos en la historia de la compañía que Hastings cofundó con Marc Randolph en 1997 y las transiciones que desde entonces ha sorteado. Se trata de un repaso que va desde el DVD por correo postal al streaming en 2007, la creación de contenido original desde 2013 con series como “House Of Cards”, “Orange Is the New Black” y “Stranger Things” en 2016, que se convertiría en todo un fenómeno global, hasta hacerse de sus propios estudios para sus producciones e internacionalizar el negocio en 2010 (el mismo que marcó la bancarrota de la cadena de renta de videos Blockbuster).
En el recuento de sus éxitos, Netflix ha recibido más de 300 nominaciones al Emmy, y se ha llevado varios de ellos, 17 nominaciones para los Globo de Oro, su primer Oscar en 2017 por un cortometraje documental y uno más en 2018 por un largometraje documental. Pero según Hastings, los tres Oscar recibidos en 2019 por la película “Roma”, del director mexicano Alfonso Cuarón, subrayan la transformación de Netflix en una compañía de entretenimiento.
La filosofía de Netflix ha sido motivo de innumerables análisis, discusiones y críticas en distintos círculos empresariales, académicos y entre excolaboradores desde hace más de una década.
Varios momentos son narrados en el libro como ejemplos de la forma de alentar a los empleados a tomar grandes riesgos, a la transparencia (que incluye tener los libros abiertos y a la vista de todos) y la retroalimentación frecuente y honesta. Prácticas que, adoptadas por los equipos, dice, permiten retirar controles y reglas que, en su opinión, sofocan la innovación.
Hastings, matemático de carrera con maestría en Ciencias de la Computación por la Universidad de Stanford, recuerda diversos episodios que marcaron los inicios de la compañía y la oportunidad de negocios que descubrió cuando regresó con retraso la película en video que había rentado de Blockbuster y por la que tuvo que pagar US$ 40 de recargo.
La fórmula de Netflix
Para dar perspectiva a los episodios incluidos en su libro, colaboró con análisis y entrevistas a empleados y exempleados de Netflix; y con la profesora Erin Meyer, de la escuela de negocios Insead, en Francia.
Se explican elementos de la cultura de la empresa ya conocidos como el polémico “keepers test” (prueba de retención), que propone a los gerentes cuestionarse: si alguno de sus empleados recibiera una oferta de trabajo de otra compañía, ¿lucharían por retenerlo? Si la respuesta es no, entonces hay que despedirlo. Un evento que, dice, no debe interpretarse como bochornoso. Además, Hastings presume que “a todos los que despedimos, les damos una gran compensación, suficiente para atenderse a sí mismos y a sus familias hasta que encuentren otro empleo. El “keepers test” ha resultado una práctica polémica cuyos orígenes él ubica en los tiempos de Pure Software, empresa que creó en 1991 junto a Patty McCord, entonces jefa del área de recursos humanos.
En Netflix, McCord se convirtió en la presidenta de talento y una de las arquitectas de esta forma de operar. En 2002, cuando la compañía debutó en el mercado accionario de Estados Unidos, McCord ayudó a eliminar las políticas y procedimientos de vacaciones pagadas, gastos de viaje, firmas de contratos, para permitir que los empleados decidieran en función del “mejor interés de la compañía”.
Este es el principio de la fórmula que el texto detalla casi como en un manual.
Con la creciente importancia de su operación internacional, Hastings detalla cómo se analizaron las diferencias culturales en Asia, Europa, Medio Oriente o Latinoamérica para estudiar si la manera de operar de Netflix podría fácilmente ser adoptada en otros países. Hastings asegura que luego de pequeñas dificultades, una vez los empleados comprenden, se enamoran de la autonomía y la ausencia de reglas “tanto como los californianos”.