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Economía

Felicidad en el trabajo: ¿Por qué el dinero no es lo único que importa?

Por CNN en Español

Por Dr. Matthew Lieberman, Especial para CNN

Nota del Editor: El Dr. Matthew Lieberman es profesor de psicología, psiquiatría y ciencias bioconductuales en la UCLA y autor de «Social: ¿Por qué nuestros cerebros están diseñados para conectarse». 

(CNN) — Cuando lo único que tienes es un martillo, todo lo ves como un clavo. En los negocios, ese martillo es el dinero, y el clavo es la productividad de los empleados.

En la mayoría de compañías, a los empleados se les ofrece salarios más altos o bonos a fin de año a cambio de un mejor rendimiento.

Será mejor que las empresas busquen nuevas herramientas pronto, ya que este martillo no es suficiente para hacer el trabajo.

Incontables empleados no se sienten contentos en el trabajo, e informan que sólo trabajan por dinero y que aún así, cambiarían un aumento por un mejor jefe y ambiente laboral.

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Ésta no es una receta para tener éxito a largo plazo. Cualquier persona que desee motivar a los empleados debe entender qué es lo que motiva a las personas en general.

Ciertamente, las personas quieren tener más dinero para poder adquirir aquello que es de nuestro agrado en la vida, y para tener algún tipo de protección contra los peligros inevitables que enfrentamos.

Sin embargo, eso sólo es parte de la historia. En mi nuevo libro «Social: Why our brains are wired to connect», sugiero que nuestros cerebros están conectados con otro conjunto de motivaciones, motivaciones sociales, que son tan fundamentales como aquellas que nos guían hacia los placeres físicos, y nos alejan de los dolores físicos también.

Cuando somos socialmente rechazados o amenazados, sentimos un tipo de dolor social, el cual activa las mismas regiones cerebrales que registran la aflicción del dolor físico.

Tomar Tylenol incluso reduce la respuesta del cerebro al dolor social.

Por otro lado, el trato justo, el reconocimiento de otros e incluso la oportunidad de ayudar a alguien en necesidad son actividades gratificantes desde el punto de vista social, y activan los centros de placer más primitivos del cerebro.

Debido a que los niños dependen de estas motivaciones sociales para recibir los cuidados necesarios a modo de sobrevivir, estos impulsos se incorporan a nuestro sistema operativo, y permanecen con nosotros durante toda la vida.

Esto tiene serias consecuencias en el lugar de trabajo. Si las compañías no crean ambientes socialmente gratificantes, los ingresos netos seguramente se verán afectados.

Un estudio encontró que las personas que se han sentido rechazadas, obtuvieron resultados 15% más bajos en una prueba de inteligencia.

Podemos entender por qué alguien que se acaba de quebrar una pierna obtendría una puntuación más baja; ¿cómo podría concentrarse si tiene mucho dolor?

Aún así, lo mismo aplica para las heridas sociales porque todo el dolor capta nuestra atención, y no nos permite enfocarnos en otros asuntos importantes.

Por el contrario, elogiar a los empleados puede tener muchas de las mismas consecuencias motivacionales como dar un aumento, pero a un bajo costo para la empresa.

Un estudio encontró que los empleados estaban dispuestos a renunciar a casi 30.000 dólares en salario anual por el simple hecho de que los elogiaran en el trabajo.

Otro estudio encontró que cuando los empleados podían ver de primera mano cómo su trabajo ayudaba a otros, su productividad aumentaba a más del doble.

Que les recordaran cómo su trabajo promovía sus propias carreras no tenía ningún efecto.

Por supuesto, no sólo buscamos ciegamente una conexión social. Tenemos poderosas capacidades para leer la mente, que nos ayudan a buscar estas conexiones satisfactoriamente.

Entendemos el significado de una sonrisa maliciosa o un ceño fruncido, y casi todos sabemos cómo funciona el sarcasmo.

Somos expertos en pasar de las señales visibles de otros a los pensamientos, sentimientos y metas invisibles que motivan a las personas.

Esta capacidad nos permite trabajar bien en equipos al predecir las necesidades de otras personas a nuestro alrededor y actuar según sea necesario.

Aunque pensar en el mundo físico y pensar en los mundos mentales de otras personas no parecen ser formas de pensamiento muy distintas, recientes análisis del cerebro muestran que hay dos sistemas cerebrales diferentes para estas formas de pensamiento.

De hecho, las regiones cerebrales donde se da el pensamiento social y analítico en su mayoría funcionan como un subibaja neuronal, de manera que si la actividad de uno aumenta, la del otro disminuye.

Esto presenta un problema en el lugar de trabajo porque hacemos algo tan difícil del pensamiento analítico; normalmente promovemos la resolución de problemas analíticos a costa de la resolución de problemas sociales, aunque ambas son sumamente importantes.

Crear sólidas redes sociales en una compañía afecta los ingresos netos tanto como las capacidades analíticas y la capacitación de las personas que son parte de dichas redes.

En ningún lugar es la importancia del pensamiento social más evidente que en nuestros líderes.

Una encuesta reciente encontró que es poco probable que los líderes que están bien catalogados por ser analíticos y enfocados en los resultados sean vistos como buenos líderes, pero si esos mismos líderes también poseen buenas habilidades sociales, su posibilidad de ser vistos como buenos líderes se dispara.

Entonces, es bastante inquietante que sólo una pequeña fracción de los líderes estén entre el grupo de aquellos que poseen ambas habilidades.

El dinero importa en el lugar de trabajo; nadie lo puede negar. Sin embargo, el dinero no es lo único que importa.

Nuestros cerebros han sido creados para conectarse, y a medida que más compañías empiezan a reconocerlo, los cambios positivos que implementan en el lugar de trabajo ayudará a los empleados a ser más hábiles, felices y productivos en sus tareas.

Las opiniones expresadas en esta columna corresponden únicamente al Dr. Matthew Lieberman.