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OPINIÓN | ¿Quieres mantener felices a tus empleados? Depende de estos cinco factores
Nota del editor: Rosabeth Moss Kanter es titular de la cátedra Arbuckle de la Escuela de Negocios de Harvard. Ex editora jefe de Harvard Business Review y fundadora/directora de la Iniciativa de Liderazgo Avanzado de Harvard, asesora a empresas de todo el mundo y es autora de 20 libros, el más reciente, "Think Outside the Building". Las opiniones expresadas en este comentario le pertenecen únicamente a su autora.
(CNN) -- Para atraer a los trabajadores en el apretado mercado laboral actual, las empresas están promocionando mejores servicios en el lugar de trabajo. Amazon está publicando anuncios sobre el salario y los beneficios de la empresa. Levi Strauss ofrece cubrir los gastos de viaje de las trabajadoras que quieran abortar. Airbnb permite a sus empleados trabajar permanentemente a distancia. Esto es un paraíso para los trabajadores.
Dicho esto, no todas las empresas están ofreciendo mejores salarios o beneficios. Y muchos directivos están tan obsesionados con la contratación que descuidan a las personas que aún están con ellos. Eso puede hacer que sus empleados actuales empiecen a ver que el pasto es más verde en otros lugares.
Esa es una de las razones por las que las tasas de abandono de marzo alcanzaron un máximo histórico de 4,5 millones.
En los grupos de discusión que conduje recientemente, directivos y profesionales de éxito de diversos sectores me explicaron por qué es tan difícil para las empresas retener a los trabajadores. Incluso los que están satisfechos con su carrera hasta la fecha dijeron que se irían por un salario más alto y mejores opciones de trabajo desde casa. Pero también dejaron claro que la voluntad de permanecer con el empleador actual es también una cuestión de si sus jefes directos pueden cumplir con otros cinco factores más allá del sueldo que mantienen a la gente feliz, productiva y en el equipo.
Flexibilidad
La pandemia obligó a muchas personas a trabajar a distancia, les gustara o no. Muchos descubrieron que les gustaba mucho.
Ahora, un número cada vez mayor de personas exige la posibilidad de elegir cuándo, dónde y cómo trabajar. Pero, a veces, el trabajo a distancia puede ofrecerse con tanta rigidez que se siente limitado. Por ejemplo, un empleado con el que hablé me dijo que en su empresa se daban dos días de trabajo desde casa y se les decía que debían cumplirlos pase lo que pase. Tampoco podían acudir a la oficina durante medio día. Esto hacía que el empleado sintiera que el trabajo a distancia no era más que otra serie de normas que le restaban poder.
En cambio, una importante aerolínea redujo la rotación de personal cuando fue la primera en ofrecer un sitio web a los auxiliares de vuelo que les permitía intercambiar horarios. Los trabajadores se sintieron claramente capacitados al tener más control sobre su propia vida laboral. Las empresas deben dar a las personas opciones que se ajusten a sus necesidades laborales y vitales únicas.
Certeza
Las personas anhelan que las cosas sean predecibles. Las sorpresas dificultan que los empleados planifiquen su vida y tengan tranquilidad. Cuando se les impone un cambio constante, sin posibilidad de anticiparlo o participar en las decisiones al respecto, las personas se vuelven ansiosas y pasivas, y sueñan con escapar.
Los altos ejecutivos a veces esperan a que se desarrolle un plan completo antes de anunciar los cambios en el lugar de trabajo a los empleados, ya sea porque no quieren ser criticados o porque no están seguros de que acabarán haciendo todo lo que anuncian. Pero una comunicación abierta y constante ayuda a las personas a sentirse valoradas y a planificar el cambio en lugar de verse sorprendidas por él.
Incluso las sorpresas agradables siguen siendo sorpresas. Por ejemplo, los trabajadores que reciben primas puntuales inesperadas a veces sienten que no saben con qué contar a la hora de calcular su salario futuro; preferirían tener un paquete total predecible.
Oportunidad
Los trabajos sin futuro pierden rápidamente su atractivo. Y eso puede hacer que un nuevo trabajo parezca la única manera de empezar de nuevo y pasar al siguiente escalón.
Las personas prosperan cuando se les reconoce su valor al obtener más responsabilidad, reconocimiento y relevancia, como un título mayor. Darles la oportunidad de aumentar sus habilidades aumenta su valor y su autoestima. Los directivos deben apoyar el deseo de las personas de dar el siguiente paso en su carrera, ayudándoles a encontrar oportunidades de formación y promoción sin empujarles inadvertidamente hacia la puerta de salida.
Pertenencia
Las amistades en el lugar de trabajo no bastan por sí solas para retener a los trabajadores, pero su ausencia propicia salidas más rápidas. Las personas necesitan sentir que encajan. La creación de grupos de recursos para empleados en situaciones similares (por ejemplo, padres trabajadores o mujeres negras en el sector tecnológico) demuestra que la empresa se preocupa y puede proporcionar un espacio seguro para compartir experiencias y consejos. El valor de la solidaridad puede reflejarse en la retención.
Pero las empresas deben tener cuidado con que las personas descontentas encuentren compañeros con ideas afines.
Eso puede dar lugar a cartas de protesta, campañas de sindicalización o quejas amplificadas. Es importante que escuchen las quejas desde el principio y las aborden de frente.
Significado
Los trabajos que transmiten un sentido de finalidad y significado tienen más probabilidades de ejercer un control emocional sobre las personas. Independientemente de que la empresa en general piense que representa la responsabilidad social, la gente quiere ver esa posibilidad de marcar la diferencia en su experiencia laboral inmediata. Necesitan sentir que hay una conexión entre la declaración de su empresa de que está reduciendo las emisiones y una verdadera reducción de los residuos de plástico que ven todos los días. Dar a los empleados la oportunidad de elegir una causa y unirse a un programa de voluntariado de la empresa también ayuda a aumentar la fidelidad.
La sabiduría convencional sostiene que la mejor manera de mejorar las circunstancias de empleo es conseguir una oferta de una nueva empresa. No debería ser así. Los directivos que quieran retener a las personas deberían actuar como si acabaran de contratarlas. Deben tratarlos como caras nuevas y darles la bienvenida de nuevo a la empresa, y potenciar su lealtad aprovechando su experiencia. Por supuesto, los directivos necesitan el mismo trato por parte de los niveles superiores a ellos, porque ellos mismos podrían sentirse desatendidos y dispuestos a salir corriendo hacia la siguiente oportunidad.
La mejor banca de talento podría ser la que las empresas ya tienen. Deben tratar a su gente como un recurso precioso y darles lo que quieren del trabajo. Si se les recompensa, se recompensará a la empresa.
